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李东生把3800亿巨轮交给了爱将_科技_显示_彩电
添加时间：2026-01-26 11:55:02 点击量：273
“内容为王”这句话在哪个时代都不会过时。随着消费升级，日益庞大的中国高端群体对高品质的生活方式与旅行体验的需求为高端出境旅游市场带来巨大市场机遇。现今的旅游产品也更向个性化、定制化、品质化靠拢，对内容创新提出更高的要求。内地的旅游内容市场仍有5-10倍的增长空间。最近36氪接触了一家做移动端旅游社区电商的团队——河马旅居指南。
河马旅居定位中等收入人群18-34岁的年轻群体，想通过碎片化的PGC或UGC内容培养用户粘性，由内容社区模式切入出境游市场。传统的旅游内容多是以长图文的游记形式呈现，河马旅居并不刻意强调旅游路线或整个游历过程的感受，在内容呈现上更加碎片化、个性化、移动化以及品质化，以小众或特色地点作为维度输出内容，建立内容社区，类似于旅游界的“小红书”或“什么值得买”。
河马旅居在部分海外旅游城市有一个4到5人的自媒体小团队定期生产PGC内容，每月更新一次内容，以优质的内容导流。目前河马的获客成本低至2-3元/人。
优质的内容利于培养高粘性度的用户，当累计到一定数量的优质内容生产者，达到一定的用户规模时，将由PGC内容带动UGC内容的自发产出，进而开始搭建旅游内容社区，最后完成向旅游社区电商的转型，形成交易闭环。
目前河马旅居的流量较为分散，微信公众号累计粉丝3万，MONO 5万，豆瓣 1万，C端获客主要来自微博、豆瓣，上周刚上线微信小程序。后期需考虑转化用户集中流量，现阶段团队正尝试跟移动WiFi租赁和签证业务团队资源置换，互相增加入口。
商业模式上，河马旅居打算分两步走，第一阶段，先帮助用户解决去哪里玩的问题。河马打算与当地的旅游局或航空公司合作，帮助他们做中国市场的整体营销，宣传当地旅游资源。第二阶段，解决用户怎么玩的问题。平台可通过用户的行为数据分析社区调性从而推荐相应的特色化旅游产品，例如在京都的寺院坐禅、学习茶道、参观日本酒的蒸馏厂等等。
此外，河马旅居也在尝试开拓知识付费的营收渠道。从体验、艺术、咖啡、酒吧、餐厅、酒店等六个维度切入，做成各旅游城市的PDF版官方性质PGC攻略。3月份售出800多本，每本单价15元。
河马旅居创始人余晓盼表示，河马旅居的核心竞争力还是个性化的内容表达。“传统旅游社区把内容做的太死气沉沉了。人美、景美但流水账似的内容很无趣。好的内容本身就是门槛。原创的有趣的才有生命力。”
内容+电商并不是一个新概念，如今传统OTA、头部电商平台以及媒体型电商都在加码内容，但要持续产出有价值的内容并非易事，需要足够规模的内容生产团队长时间的内容积累，而具有极强传播力的爆款内容更是可遇而不可求，营造内容社区所花费的精力也许正是其门槛所在。
河马旅居目前的管理团队为4人，内容产出团队20人。创始人余晓盼任河马主编兼运营，曾任职于私募、资管、律师事务所，为《美食侦探系列》旅行畅销书作者。团队目前正在寻求天使轮融资。
执掌TCL40多年后，69岁的李东生开始逐步淡出一线。70后“老兵”王成接过TCL科技CEO的帅印，走向台前。紧接着，TCL与索尼深度绑定的合作落子。在半导体显示与新能源光伏行业经历周期起伏时，王成不仅要配合董事长李东生带领TCL科技稳住方向，还要担负起“在海外再造5个TCL”的目标。
1月19日晚，TCL科技一纸公告震动资本市场：李东生正式辞去TCL科技CEO职务，由在TCL体系任职28年的70后高管王成接任。
根据公告安排，今年52岁的王成，将全面负责公司日常经营管理，李东生将继续以董事长身份，把握集团长期战略方向。
许多人注意到，今年恰逢TCL成立45周年。作为陪伴企业走过完整生命周期的创始人，李东生退出经营一线，意味着TCL科技这家在2024年资产规模即达3800亿、年营收超1600亿元的千亿级科技集团，开始真正进入“后创始人时代”的接班周期。
对TCL而言，这是继产业结构转型之后，另一场更为复杂，也更难复制的历史性考验。
01、几经波折
1981年，TCL的前身——TTK 家庭电器有限公司在广东惠州成立。最初它只是从事磁带生产的地方性合资企业，规模有限，也谈不上野心。
真正改变这家企业走向的，是第二年走进公司的一名年轻工程师。
1982年，华南理工大学毕业生李东生加入TTK，成为公司的第43名员工。从那一刻起，他的人生轨迹便与TCL深度绑定。
在20世纪80年代中期，李东生率先捕捉到通信市场的机会，凭借中国第一台免提式按键电话，使公司电话机销量跃居全国同行业第一名，完成了TCL第一次产业跃迁。
20世纪90年代，李东生带领TCL进军彩电制造领域，依靠“王牌大彩电”一举拿下大屏彩电市场。
1996年，李东生正式出任董事长。面对白热化的国内竞争，他清醒地意识到：单靠内需已难以支撑长期成长，必须走出去。
1999年，越南彩电生产基地的建立迈出了TCL国际化的第一步，李东生真正的豪赌发生在2004年。
那一年，李东生主导了震动业内的跨国并购，同时收购法国汤姆逊彩电和阿尔卡特手机业务。
然而，技术周期的剧烈切换让这次豪赌迅速承压。全球显示技术从CRT向平板加速迁移，TCL背负起沉重的包袱，2005年至2006年两年累积巨亏超35亿元。
由于连续亏损，李东生甚至被评为“A股最差老板”之一。
那是李东生职业生涯中最艰难的阶段。“实际上已经没有信心了，但在外面还是得硬撑着。”他后来回忆，“我是船长，TCL这艘船真要沉，我就跟着它沉下去。”
船并没有真的沉下去。在TCL内部论坛发布的《鹰的重生》一文中，李东生借用鹰在40岁时脱喙、断趾、拔羽以获重生的故事，号召TCL全体员工团结一心应对危机。
从管理理念到组织结构，再到企业文化调整，经过一系列大刀阔斧的改革，终于又让TCL慢慢走出低谷。2007年，公司扭亏为盈，实现3.28亿元净利润。
2009年，李东生做出了可能改写TCL乃至中国显示产业格局的关键决定——投入245亿元建设液晶面板产线，正式切入半导体显示赛道。同年11月，TCL华星光电成立，“自主造屏”的长期工程由此启动。
在当时，这一决策争议极大：投资额巨大、技术路径尚未成熟、市场需求存在不确定性，外界普遍认为这是一次“押注未来”的冒险。
结果却出乎多数人的预期。2010年1月，华星8.5代线项目开工。2011年8月正式投产，TCL由此成为国内率先打通LCD彩电全产业链的企业之一，打破了日韩厂商在面板领域的长期垄断。
此后数年，TCL华星持续扩产与技术迭代，不仅重塑了中国显示产业的供应链格局，也为TCL终端业务重新获得全球竞争力提供了底层支撑。
但在这之后，TCL本身的业务也变得更为复杂。面板产业重资产、长周期，而包括彩电在内的智能终端却相对更“轻”，对效率要求也更高。于是TCL进行了一次更为意义重大的“双子战略”资产重组，将半导体显示与智能终端业务进行拆分，形成了“TCL科技+TCL实业”两大主体。TCL集团将终端业务出售给TCL实业，将边缘业务逐步剥离，并更名为TCL科技集团。
02、第二次跨越
在半导体显示赛道站稳脚跟后，李东生并未止步。
对于一位习惯了在周期律中“刀尖舔血”的企业家而言，寻找下一个足以承载千亿体量的“第二增长曲线”，不仅是战略野心，更是维持“大船不沉”的必然选择。
2020年，TCL科技斥资125亿元完成对天津中环集团的收购，正式切入新能源光伏赛道。
这在当时被媒体形容为“大象的又一次起舞”。通过这次并购，TCL科技不仅拿到了单晶硅材料的入场券，更将其在半导体显示领域磨砺出的“大尺寸、精细化、高良率”管理逻辑，精准复刻到了光伏赛道。
进入中环后，李东生迅速推动了一场产业革命。TCL中环率先定义并推行了G12（210mm）超大尺寸单晶硅片。
在光伏行业，尺寸的跃迁意味着功率的飞跃与系统成本的骤降。凭借这一“杀手锏”，TCL中环的单晶硅片市占率长期稳居全球第一，其G12硅片更是在细分市场拥有统治级话语权。
TCL也通过这一产业布局，彻底脱离了传统“家电组装商”的底色，成为掌握光伏全产业链上游“定价权”的底层材料巨头。
2024年至2025年，光伏行业陷入剧烈的“产能过剩”与“价格战”泥潭。TCL中环也陷入亏损之中，但也在通过工业4.0技术改造如建设“黑灯工厂”等，推动自动化、数字化建设，降低成本。
对于TCL来说，通过TCL实业与TCL科技两大主体，已正式构筑起了智能终端、半导体显示、新能源光伏三大核心产业布局，完成了从“家电企业”向“全球化科技集团”的第二次跨越。
从磁带起家的微末，到家电巨头的崛起，从面板行业的“九死一生”，到光伏领域的跨界布局，40多年间，李东生带领TCL穿越了无数个冷热周期。
2021年TCL整体规模正式跻身世界500强。截至2025 年第三季度末，TCL科技资产合计已达3816.51亿元。在极具挑战的2025年前三季度，公司实现营业收入1360.65 亿元，归母净利润30.5亿元，同比增长近100%。
在TCL科技的主营业务中，面板业务经历了震荡后正步入新增长周期，而光伏业务“长坡厚雪”，仍面临行业波动的复杂环境。不过，整体看下来“翻倍”的盈利增长，还是为李东生如今的“交棒”提供了底气。
03、接班人的压力
王成作为李东生为TCL科技选定的接班人，是典型的TCL体系内成长起来的高管。
19***年，当23岁的王成作为管培生加入TCL时，这家公司还在为彩电能否杀出重围而苦战。在随后的28年里，王成的职业履历几乎就是TCL全球化版图的缩影。
他曾在多媒体越南分公司任总经理，后来又参与过欧洲市场的工作。最关键的是，他在TCL至关重要的北美市场立下赫赫战功。
2006年至2015年，在强手如林的美国，王成主导了TCL品牌从低端到高端的形象重塑，推动TCL电视在全美出货量迅速提升。市场调研公司NPD的数据显示，2019年第一季度，TCL在美国市场的销量首次超越行业老大三星，冲到第一的位置。在随后的几年时间里，TCL在北美市场长期维持在“前二”的位置。
这种在“客场”硬碰硬赢回来的战绩，或许就是李东生看重王成的地方：高市场洞察力与全球化实战的业绩。
“他是推动TCL全球化的重要操盘手，几乎参与各个主要市场的开拓。”官方传记作品《万物生生》如此评价王成。
在北美市场立下赫赫战功后，王成的职业发展进入了“快车道”，他也开始从单一业务的负责人向全局经营者蜕变。
2019年，王成升任TCL实业控股CEO。这不仅意味着他要稳住彩电的全球基本盘，更要负责空调、冰箱、洗衣机等全品类终端生意。这一时期，他主导了“AIxIoT”战略的落地，试图将散落的硬件整合为一个智能互联的家庭生态。
2021年，王成更进一步，担任TCL科技首席运营官。这是他职业生涯的关键跃迁：从关注“卖产品”的C端业务，转向管理涵盖半导体显示（TCL华星）、新能源光伏（TCL中环）在内的底层工业体系，开始站在集团高度，处理最复杂的全球供应链协同与工业数字化转型。
李东生交付给王成的，是一家资产规模超3800亿元的全球化科技集团。然而，这绝非一份可以“高枕无忧”的接班合约。
就在王成履新的敏感关口，市场上传出一则重磅消息：1月20日，TCL电子宣布与索尼签署意向备忘录，拟通过持股51%的合资公司，全面控股并承接索尼的全球家庭娱乐业务。
曾经在显像管时代高不可攀、定义了全球影像标准的索尼，如今选择将电视业务的“方向盘”交予中国企业。面对这个充满博弈与技术突变的时代，王成要带领TCL科技踏入一个变革的深水区。
前面还有更多的挑战。
首先，TCL科技的两大核心产业——半导体显示与新能源光伏，都处在明显的行业波动期。半导体显示领域虽已进入供需再平衡的复苏通道，但价格企稳的基础尚薄，日韩的技术围堵与国内的产能博弈依然胶着。王成需要带领TCL华星在巩固LCD优势的同时，在OLED、Mini LED等新型显示赛道完成“代际超越”。
在光伏领域，面对2025年产业链过剩引发的“价格战”，TCL中环正处于突围的关键期。2025年，TCL中环预计亏损82亿元至96亿元。王成必须依托李东生推动的“零碳工厂”布局，化解欧盟碳关税（CBAM）等绿色壁垒，将“后来者”的压力转化为“领先者”的护城河。
其次是如何承接李东生的全球化战略。李东生为TCL设定的目标，是“在海外再造五个TCL”，从单纯卖产品，转向输出制造能力和产业体系。
这意味着，北美、欧洲、拉美等海外区域，要从销售市场升级为本地化运营中心，但地缘风险上升、贸易壁垒加高、本地竞争加剧等现实挑战同样清晰可见。
TCL智能终端业务虽然约六成以上收入来自海外，但如何真正“扎下去”，在不同市场建立差异化优势，而非陷入同质化竞争，考验的是CEO对全球运营的精细化能力，不仅是战略愿景。
王成要面对的第三个挑战，是如何推动技术创新与产业升级，让AI不再停留在概念层，真正进入产线、研发和供应链。TCL已经在显示与光伏领域累计投入巨额研发***，但下一步的关键在于，如何把AI转化为制造效率、良率提升和成本优势。
除此之外，还有一项更隐性的考验：组织与文化的延续。
李东生掌舵40多年，其个人风格深刻塑造了TCL。王成既要继承这种长期主义与韧性，又要推动组织更职业化、更年轻化。在创始人仍担任董事长的情况下，如何建立清晰分工、形成高效协同，也是接班过程中的关键一环。
从更高层面看，这次交接的真正意义在于：TCL正在完成从“创始人主导”，向“现代治理结构”的过渡。李东生退居战略中枢，王成走向经营前台。这种“老将压阵、中生代冲锋”的安排，是一次稳健但并不轻松的制度选择。
李东生用45年，搏出了TCL全球化的科技版图。王成接下的，是如何守住根基、穿越周期，并在新的世界秩序中，为TCL找到下一个稳定增长区间。
这才是这位接班人真正需要交出的答卷。
参考资料：
1.《对话李东生：做企业起起落落很正常，接班的事我反复考虑了》 中国企业家
2.《当世界逐渐远去，我们该如何行动？》 三联生活周刊
3.《李东生：鹰的重生》 南方人物周刊
4.《李东生卸任CEO，3800亿旗舰托付爱将》 21世纪商业评论
5.《面板业上半年温和复苏 国内龙头利润增长》21世纪经济报道
6.《TCL拟控股索尼电视业务 业内：全球电视一线品牌迎来标志性并购》 每日经济新闻
（作者 | 李诺，编辑 | 阳一，图片来源 | 视觉中国，本内容来自财经天下WEEKLY）返回搜狐，查看更多
