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巨亏21亿！“胖东来之子”崩了_永辉超市_门店_员工
添加时间：2026-01-26 12:05:02 点击量：273
“内容为王”这句话在哪个时代都不会过时。随着消费升级，日益庞大的中国高端群体对高品质的生活方式与旅行体验的需求为高端出境旅游市场带来巨大市场机遇。现今的旅游产品也更向个性化、定制化、品质化靠拢，对内容创新提出更高的要求。内地的旅游内容市场仍有5-10倍的增长空间。最近36氪接触了一家做移动端旅游社区电商的团队——河马旅居指南。
河马旅居定位中等收入人群18-34岁的年轻群体，想通过碎片化的PGC或UGC内容培养用户粘性，由内容社区模式切入出境游市场。传统的旅游内容多是以长图文的游记形式呈现，河马旅居并不刻意强调旅游路线或整个游历过程的感受，在内容呈现上更加碎片化、个性化、移动化以及品质化，以小众或特色地点作为维度输出内容，建立内容社区，类似于旅游界的“小红书”或“什么值得买”。
河马旅居在部分海外旅游城市有一个4到5人的自媒体小团队定期生产PGC内容，每月更新一次内容，以优质的内容导流。目前河马的获客成本低至2-3元/人。
优质的内容利于培养高粘性度的用户，当累计到一定数量的优质内容生产者，达到一定的用户规模时，将由PGC内容带动UGC内容的自发产出，进而开始搭建旅游内容社区，最后完成向旅游社区电商的转型，形成交易闭环。
目前河马旅居的流量较为分散，微信公众号累计粉丝3万，MONO 5万，豆瓣 1万，C端获客主要来自微博、豆瓣，上周刚上线微信小程序。后期需考虑转化用户集中流量，现阶段团队正尝试跟移动WiFi租赁和签证业务团队资源置换，互相增加入口。
商业模式上，河马旅居打算分两步走，第一阶段，先帮助用户解决去哪里玩的问题。河马打算与当地的旅游局或航空公司合作，帮助他们做中国市场的整体营销，宣传当地旅游资源。第二阶段，解决用户怎么玩的问题。平台可通过用户的行为数据分析社区调性从而推荐相应的特色化旅游产品，例如在京都的寺院坐禅、学习茶道、参观日本酒的蒸馏厂等等。
此外，河马旅居也在尝试开拓知识付费的营收渠道。从体验、艺术、咖啡、酒吧、餐厅、酒店等六个维度切入，做成各旅游城市的PDF版官方性质PGC攻略。3月份售出800多本，每本单价15元。
河马旅居创始人余晓盼表示，河马旅居的核心竞争力还是个性化的内容表达。“传统旅游社区把内容做的太死气沉沉了。人美、景美但流水账似的内容很无趣。好的内容本身就是门槛。原创的有趣的才有生命力。”
内容+电商并不是一个新概念，如今传统OTA、头部电商平台以及媒体型电商都在加码内容，但要持续产出有价值的内容并非易事，需要足够规模的内容生产团队长时间的内容积累，而具有极强传播力的爆款内容更是可遇而不可求，营造内容社区所花费的精力也许正是其门槛所在。
河马旅居目前的管理团队为4人，内容产出团队20人。创始人余晓盼任河马主编兼运营，曾任职于私募、资管、律师事务所，为《美食侦探系列》旅行畅销书作者。团队目前正在寻求天使轮融资。
作者 I 李东阳
报道 I 李东阳朋友圈
2024年9月，叶国富大手一挥拿下永辉超市，亲自担任起改革领导小组组长，他的自救策略总结起来就一句话：像素级模仿胖东来。
这位胖东来的忠实学徒，将胖东来的网红大月饼、DL系列自有品、自由·爱白酒一股脑搬上货架，部分门店商品结构查重率甚至超过90%。
但为师一拳200年的功力，岂能一朝一夕习得，2025年度，永辉超市归母净利润预计再亏21.4亿元，连续5年累计亏损达116亿元。
图注：永辉超市内部标语
要说永辉不努力实在冤枉他，胖东来的另一位学徒山西美特好超市，去年10月集中关闭超市门店的行为引发市场恐慌，时至今日，倒闭传言在市场上持续扩散。
徒弟们貌似都未能将师门发扬光大，但作为宗师的胖东来很无辜，后者2025年交出了235.31亿元的年度成绩单，较2024年的170亿元暴涨38.7%，赚的盆满钵满。
明明零售行业开卷考试，为何谁也抄不对作业？
与“亏损”二字牢牢绑定的永辉超市，曾是中国超市一哥，从偏居一隅的城市一步步走到全国。
尤其在2010年上市后，各路资本给永辉超市插上了腾飞的翅膀，巅峰时期，永辉超市的门店超过1275家，实现了“千亿市值、千亿营收、千家门店”的规模。
但巅峰之后，走向下坡路的剧本如期而至，彼时生鲜电商、社区团购的兴起，直接冲击了永辉“物美价廉”的生鲜基本盘，之后虽进行了大量新业态尝试，但未能触及后端供应链的本质变革，加之快速扩张后管理跟不上，最终导致巨额亏损并大量关店。
直到2024年，永辉超市看到了胖东来这个零售业的新神话，决定摸着石头过河，核心是从“人、货、场”三方面优化：给员工涨薪并严格执行8小时工作制；大幅汰换商品，提升品质；优化购物环境。
图注：网友点赞永辉“胖改”后商品种类变多
照搬作业的确有效，永辉用时两个月触底反弹、股价翻番，但之后恶补功课与基本功不扎实的矛盾开始显现，永辉半年时间关店近两成，部分调改门店里的商品汰换率超过八成。
不过永辉对师门的教导仍旧是坚信不疑的，在公告中，永辉表示业绩亏损是因为重大经营战略调整所致。
2025年，公司由“规模扩张”转向“质量增长”，重新定位了“新永辉、新品质”的发展战略，大量关店就是为了淘汰与发展战略不相符的门店。
山西美特好似乎比永辉的遭遇还要惨，走上“胖东来模式”并未带来繁荣，反而激化了自身的财务与信用问题，最终因深陷“挤兑”风波，不得不由山西省属国资企业实施托管运营来化解危机。
相较于前两位老实巴交的遵从宗师教诲，还有的学徒直接选择再造师门，自己开宗立派。
浙江的“胖都来”就是其中代表，这家超市不仅名字只差一字、LOGO高度雷同，还打着“中国版Costco”的旗号，邀请明星站台造势，货架上摆满贴着“胖东来同款”标签的代工商品。
开业当天5万人次的客流、刷屏社交平台的排队盛况，一度让人以为“胖东来模式”可以被轻松复制，但热闹过后终究是一地鸡毛。
于东来曾说：“胖东来被神话是一种悲哀”。并强调有太多人解读胖东来，但是却没有一个人懂胖东来。
不怪外界无法参透胖东来的真谛，其忠实学徒同样无法领略胖东来心法中的奥秘。
如今看来，学徒们始终不愿触碰的，是胖东来模式最核心的利益重构。
传统超市卖货是一方面，还要向供应商收条码费、堆头费，这叫通道费经济。永辉2023年靠这收租躺赚49亿，毛利率近95%，而吭哧吭哧卖货的毛利率才16%。
但这里有个根深蒂固的利益链条，***购一换，供应商全换，腐败丛生。
品牌和供应商同样一肚子苦水，要想自己的商品被摆上货架，卖几百万的货需要交近百万的费，实在肉疼。
胖东来的高明之处正在于夺回对货架的控制权，不需要品牌和供应商养活，依据市场需要弹性商家商品，虽然失去了兜底能力，但更有能力、也有动力去筛选好的产品。
永辉当然懂，关店、换将，对自己够狠。但问题在于：动得了架构，动不了那被租金喂养了十几年的胃口，利益共同体翻个身，改革往往就戛然而止。
利益关乎人性，胖东来的打法是高薪养廉，如基层员工到手月薪最低8000元，管理层年薪比肩大厂P7，30天带薪年***外加10天“不开心***”；与高薪绑定的是严苛的标准，其践行“宽待员工，严管行为”的管理哲学。
这种模式下，胖东来员工流失率低于3%，远低于行业25%以上的平均水平，主动服务带来的高复购率，成了最核心的竞争力。
但提到薪资，咱们这些传统企业往往和同行看齐的，很难主动做主动吃螃蟹的人，所以“员工幸福，企业享福”也就沦为空谈。
更致命的是胖东来深耕许昌多年，仅13家门店的体量，让精细化管理能渗透到每个细节，而永辉这些动辄几百家门店的老玩家，大象转身谈何容易。
创始人的理念影响往往被人忽略，胖东来的模式，深深烙印着于东来的个人哲学，他对员工“先快乐自己再造福他人”的教诲，而永辉、美特好们的改革，更多是管理层的战略选择，缺乏自上而下的理念认同，最终在执行中层层打折。
学徒们集体挂科，否定不了胖东来模式的价值，相反，其恰恰验证了胖东来存在的难得可贵。
一个零售业真相是，所有成功的商业模式，都是时代、战略和人三者共振的结果，盲目复制不过是幸存者偏差的狂欢。
胖东来的成功，是“小而美”的胜利，在特定区域建立绝对品牌忠诚度，用有限规模实现极致体验，这种模式注定难以规模化复制。
胖东来备受好评的真诚善良，是靠着员工来贯穿始终的，这是人文优势。
一旦区域半径扩大，新地区和新员工能否适应固有的企业文化，将高品质服务贯彻到底，这是个很现实的问题。
而永辉们作为全国性连锁，既要面对跨区域运营的复杂性，又要承担旧体制转型的成本，用胖东来的战术应对全国市场的阵地战，从一开始就选错了战场。
永辉CEO王守诚说，要用2到3年时间带领公司“走过生死线”。
目前调改门店80%的客流增长、3295元/平方米的坪效，确实显现出积极信号，但这些单店成效要转化为整体盈利，还需跨越供应链整合、组织文化重塑、财务压力缓解三道坎。
毕竟，胖东来用了二十多年沉淀的基因，不可能靠短期调改就能移植。
于东来曾说：“我也是个人，别把我当神。”这句话或许是对所有学徒的最好告诫。零售行业没有救世主，胖东来不是，任何成功模式都不是。
真正启示或许在于：与其追逐一个无法复制的神话，不如深刻理解自身土壤，寻找属于自己的“时代、战略与人”的共振点。返回搜狐，查看更多
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